“Ne možete poboljšati ono što ne možete izmjeriti”, stara je mantra poslodavaca. No, je li tome baš tako? Ljudi su ipak mnogo više od podataka.
Činjenica je da se timovi ne mogu osloniti na “osjećaj” da im ide dobro, trebaju im opipljivi podaci kako bi procijenili taj osjećaj i izmijenili ono što nije dobro. Mjerenje faktora učinka pomaže da saznate na čemu ste.
No, kako se uopće mjeri uspješnost zaposlenika? Tri su ključna pitanja koja traže odgovore: proizvodi li netko ono što se od njega očekuje, koristi li dobro postojeće resurse i čini li dovoljno kako bi poboljšao sebe i svoju okolinu? Da bi se dobili odgovori na ta pitanja, treba izmjeriti desetke faktora koji se tiču produktivnosti i kvalitete rada.
Produktivnost je naoko lako izmjeriti. U sportu i laici prate koliko je tko dao golova ili koševa, koliko je asistencija imao ili obranio udaraca na gol. Na poslu mnogima se čini da je dovoljno pobrojati koliko je tko napisao tekstova u mjesec dana, proizveo “šarafa” u sat vremena ili se puta javio na telefon. No ti podaci ne pričaju cijelu priču; oni su tek početak. Kvantiteta rijetko znači i kvalitetu. Stoga bi se svaki menadžer trebao zapitati koliko je tih poziva ili dopisa rezultiralo stvarnom prodajom, koliko je pritužbi riješeno ili koliko je postova na blogu dovelo do novih klijenata…
Sa zaposlenicima treba razgovarati i treba ih upoznati s brojkama koje se tiču njihove produktivnosti. Što više znaju, to je veća vjerojatnost da će na poslu davati sve od sebe. Ciljevi koji će se postaviti pred zaposlenike mogu biti apstraktni, poput poboljšavanja komunikacijskih vještina, ili specifični, kad moraju dosegnuti određene kvote. Korištenje pristupa “upravljanja prema ciljevima” olakšava procjenu učinka. A kad znate koliki je postotak kritičnih ciljeva netko ispunio, koliko glavnih ili sporednih obavio te koliko ciljeva smatra nedostižnima, onda možete izmjeriti i učinak svakog zaposlenika. Ovakva mjerenja učinka pomažu i u postavljanju budućih ciljeva.
Upravljanje vremenom
Na poslu koji je usmjeren na rezultate, prebrojavanje minuta provedenih na “čik pauzama” ili dana na bolovanju najčešće je čisto gubljenje vremena. Takve stvari imaju smisla samo u poslovima koji su osjetljivi na vrijeme i lokaciju. Recimo, ako primate upite kupaca, normalno je očekivati da će vam se korisnička podrška odmah javiti.
Upravljanje vremenom je poželjna vještina na većini pozicija. Zaposlenici moraju učinkovito podijeliti svoje vrijeme na svoje projekte. Njihove vještine upravljanja vremenom možete mjeriti izračunavanjem postotka propuštenih rokova, vremena izvršavanja ili brzine izvršavanja zadataka. U tome pomažu i alati kao što su Asana, Jira, Podio ili Trello.
Kako izmjeriti nečiju inicijativu?
Tvrtke obično mjere broj programa obuke koje su zaposlenici pohađali neke godine. No, bilo bi korisnije mjeriti rezultate tih osposobljavanja. Koriste li zaposlenici ono što su naučili najlakše je izmjeriti usporedbom njihove uspješnosti u nekoj vještini prije i nakon obuke. Ako su pokazatelji uspješnosti 10% veći, to je dobar znak da je obuka bila učinkovita.
Kako izmjeriti nečiju inicijativu ili inovativnost? Ponekad ona dolazi u malim dozama, u obliku sitnih prijedloga za poboljšanje radnih procesa; puno rjeđe bit će riječ o prijedlogu restrukturiranja nekog ključnog projekta. Ponekad je rezultat inicijative samostalan rad bez nadzora, a ponekad pak rješavanje trzavica u kolektivu. Netko tko uvijek ima svježe i uzbudljive ideje ne bi trebao proći ispod radara. Važno je pratiti i sve te male pomake svih članova tima.
Za mjerenje inicijative i inovacije nisu nužni mjerljivi podaci. Brojke ne mogu obuhvatiti sve što je važno u učinku zaposlenika. Ponekad se menadžeri mogu osloniti na kvalitativne podatke, a ako ih pamćenje ne služi najbolje, uvijek mogu zatražiti od zaposlenika da prepričaju nedavnu inicijativu kojom se ponose.
Što s ocjenama učinka?
Globalno istraživanje o upravljanju talentima koje je provela konzultantska tvrtka Willis Towers Watson pokazuje da je manje od polovice poslodavaca smatralo da su njihovi sustavi ocjenjivanja zaposlenika učinkoviti. Prema istom istraživanju, dio poslodavaca čak razmišlja o ukidanju provjere učinka. Ne, performanse zaposlenika ne bi trebalo prestati mjeriti, ali ih valja bolje usmjeriti i iskoristiti. Na primjer, u službi za korisničku podršku dovoljno je mjeriti jedan ili dva faktora kvalitete, poput postotka riješenih pritužbi, i redovitu posjećenost. Zatim ciljeve postavljene pred zaposlenike mjeriti tri do četiri puta godišnje.
Tvrtke i timovi često imaju individualne potrebe pa im je potrebno prilagoditi formulu po kojoj se izračunava nečija uspješnost. Mjerenja često treba i revidirati. Ponekad se faktori mjerenja pokažu manje vrijednima od očekivanja. Nemojte se bojati odustati od mjerenja podataka o učinku koji nemaju smisla za vašu tvrtku. Stavite se u kožu menadžera koji mjeri tjedni iznos prodajnih poziva i po tome mjeri nečiju uspješnost. Ako se zaposlenici usredotočuju na to da obave što više poziva, bez brige o kvaliteti, vjerojatno je krajnje vrijeme da se pređe na smislenije mjerenje.
Kakvi god bili, rezultate mjerenja treba predočiti zaposlenicima. Ljudi moraju znati što se mjeri kako bi se mogli usredotočiti na ono što je važno. Oni bi također trebali znati koje su vaše namjere: hoće li zbog toga ostati bez posla ili napredovati u hijerarhiji?
Informacije trebaju kolati u svim smjerovima. Menadžerima će dobro doći pomoć drugih zaposlenika kako bi im pomogli u procjeni učinka članova tima. Pratite li faktore poput korisnosti i vrijednosti nečijeg rada, povratne informacije od kolega mogu biti neprocjenjive.
Da, kontinuirano mjerenje performansi može biti težak zadatak, ali to je najučinkovitiji način za izgradnju i učvršćivanje produktivnih timova aktivnih i zadovoljnih pojedinaca.