Razgovarala: Tinka Bulić
Interni coaching sve više postaje dio razvoja lidera i zaposlenika, ali njegovo uvođenje u organizaciju donosi niz pitanja: kako izgraditi povjerenje, kako coaching pretvoriti iz formalnog programa u dio svakodnevnog načina vođenja i kako dugoročno održati takvu kulturu. O iskustvu kompanije Hemofarm, koja danas ima 32 certificirana interna coacha, razgovarali smo s Jovanom Živković, koja već pet godina sudjeluje u razvoju coaching kulture u svojoj organizaciji.
Već osmu godinu radim u Hemofarmu i farmaceutskoj industriji te sam cijelu karijeru u HR-u. Radim na uspostavljanju kulture coachinga u našoj organizaciji, a paralelno s ulogom coacha, moja je uloga upravljanje edukacijom i razvojem zaposlenika na razini Hemofarma.
Imala sam sreću da me LQ 2021. godine uveo u svijet coachinga i omogućio mi da se certificiram za coacha. Ove godine tako obilježavam malu godišnjicu, pet godina u coachingu. Uvijek sam znala slušati i strpljiva sam osoba, tako da mi je coaching donio puno samorefleksije. Tijekom programa Practitioner Diploma in Executive Coaching uspjela sam osvijestiti koje su moje snage i koliko toga zapravo mogu. To mi je bilo fantastično iskustvo.
Prije svega, kada smo krenuli s prvom grupom koja se certificirala, nismo mogli ni zamisliti da ćemo nekoliko godina kasnije biti ovdje. Danas imamo 32 zaposlenika koji su certificirani coachevi.
Krenuli smo s idejom da promijenimo pristup razvoju ljudi, koji se dotad temeljio na mentoringu i različitim liderskim programima. Htjeli smo imati kontinuiran i sustavan pristup koji je održiv. Coaching je dobar za organizacije koje su fokusirane na komunikaciju, suradnju i upravljanje promjenama, odnosno na to kako ljudi mogu što bolje funkcionirati u dinamičnom okruženju. To su bile teme koje su nas potaknule da krenemo u smjeru coachinga.
Prvi izazov bio je pitanje jesmo li sigurni da će biti dovoljno povjerenja, jer coaching bez povjerenja ne može funkcionirati.
Kada radite interni coaching, pogotovo ako su u ulozi coacha isključivo ljudi iz HR-a, može biti nezgodno. Pitanje je može li zaposlenik koji sjedi s druge strane stola imati dovoljno povjerenja u osobu koja je istovremeno njegov kolega i dio organizacije.
Nismo certificirali samo HR ljude. Odmah nakon prve grupe certificirali smo našeg CEO-a i CFO-a, veći dio top menadžment tima, ali i ljude na stručnim razinama u organizaciji. Nismo čekali da svi budu certificirani kako bismo uopće počeli s coachingom. Sve se događalo paralelno. Na taj način osigurali smo da se o coachingu priča, da se pozicionira u organizaciji, da postoji preporuka od osobe do osobe i da ljudi dijele svoja pozitivna iskustva. Tako smo zapravo prešli prvu prepreku.
Coaching se zapravo širi kroz organizaciju jer naši lideri nisu samo dobili coaching certifikat u smislu da su postali interni coachevi koji imaju određeni broj coaching sesija tijekom mjeseca. Oni koriste coaching u razvoju svojih ljudi i to je ono što je važno u svakodnevnom radu, u pristupu i načinu vođenja. Svi naši lideri rekli su mi da to nije nimalo lako. Naviknuli smo davati upute, davati smjer i davati gotova rješenja, a sada se odjednom trebamo zapitati tko je osoba pred nama i pristupiti adekvatnim pitanjima, a ne gotovim rješenjima.
Nije lako prijeći iz stare uloge u neke nove vještine. Ali kada su probali i vidjeli kako to izgleda s članovima njihovih timova, dolazi nova razina zadovoljstva. Istovremeno, iako naši lideri rade kao interni coachevi, vodimo se time da u paraleli mogu voditi najviše dva coaching procesa. Na taj način ne želimo ih preopteretiti s obzirom na prioritete koji su stvarni i nužni za njihovu lidersku ulogu.
Tu smo imali možda jedan izazov. Ne bih to nazvala izazovom jer smo od početka coaching jasno postavili kao važan alat, ali nerazumijevanje se može dogoditi. Konstantno smo ponavljali da coaching nije alat za korekciju ljudi. U našem slučaju coaching je interni i potpuno besplatan.
Bilo je važno da zaposlenici razumiju o čemu je riječ i koja je svrha coachinga, pogotovo zato što coaching nije svima poznat, posebno u organizaciji koja ima više od 3.000 ljudi.
Zato konstantno pokušavamo učiniti proces transparentnim, kao i njegovu svrhu. Jedna vrlo važna stvar je inicijalni trojni sastanak kako bi menadžer i zaposleni bili usklađeni oko ciljeva. Ne želimo situaciju u kojoj menadžer kaže: „Mislim da je ovo tvoj cilj“, a zaposlenik nije siguran da je to zaista njegov cilj. Važno nam je osigurati potpunu usklađenost prije nego što uopće uđemo u proces coachinga.
Zaposlenici lijepo reagiraju jer postanu svjesni koliko toga zapravo mogu učiniti sami. To postaje njihova najveća spoznaja: „Shvatio sam koliko zapravo imam rješenje u sebi, samo sam se naviknuo da to rješenje dolazi s neke druge strane.“
To je kada je u ulozi coacheeja netko tko vodi ljude. On tada nije samo došao do nekih osobnih uvida, promjena, rasta i razvoja, već doslovno počinje primjenjivati isti pristup sa svojim ljudima. To je trenutak kada može reći: „Ovako bih mogao i sa svojim čovjekom. Sad razumijem što ti radiš sa mnom, nastavit ću dalje.“ U tom smislu to je jako lijepa stvar, jer se coaching ne zadržava samo u odnosu između coacha i coacheeja, već se prenosi dalje kroz organizaciju.
Rekla bih definitivno stil vođenja. Vidimo stil vođenja u kojem lideri prepoznaju u kojem trenutku mogu koristiti coaching.
Uspjeh coachinga ne mjerimo po broju coaching sesija, već po tome traže li zaposlenici i menadžeri coaching. Koliki je zapravo interes za coaching, to je znak da smo na pravom putu. Vidimo i veću otvorenost lidera te njihovu sposobnost da „lopticu“ prebace na drugu stranu, a ne da sami pokrivaju sve i daju rješenja.
Jako je važno održavati coaching zajednicu, odnosno ljude koji su coachevi, kako bi ostali uključeni i motivirani. To su ljudi koji imaju i druge, vrlo ozbiljne uloge, zato je važno da imaju prostor za superviziju i razmjenu iskustava.
Ne treba pretpostavljati da će svaki coach automatski raditi dva puta godišnje s dva klijenta. Treba brinuti o tome da imaju priliku za superviziju, da mogu razmjenjivati iskustva i da su sigurni u ono što rade. Tako održavamo njihovu angažiranost.
Stvarno mislim da ne treba odustati ni kad se dogodi da netko od coacheva u nekom periodu ne može raditi. To nije bitno. Bitno je uvijek imati taj pristup u kojem se obogaćujemo i ponavljamo. Na primjer, kroz našu internu akademiju obrađujemo temu koja se zove „Lider kao coach“, i to je jedan od načina na koji dodatno tu temu pozicioniramo u organizaciji. Čak i ako se čini da netko od coacheva nije 100 posto iskorišten iz nekog drugog poslovnog razloga, radimo na toj temi iz raznih kutova.
__
Ono što nam iskustvo Hemofarma pokazuje jest da interni coaching najveću vrijednost dobiva kada prestane biti samo zaseban razvojni program i postane dio svakodnevnog načina vođenja, komunikacije i razvoja ljudi. Za to je važna otvorenost lidera prema vlastitom razvoju, ali i spremnost organizacije da coaching dugoročno podržava i razvija.
Organizacije rastu koliko i njihovi lideri, a kada lideri počnu primjenjivati coaching pristup u svakodnevnom radu, njegov se učinak postupno širi i na njihove timove i odnose unutar cijele organizacije.
Jovana Živković je svoj coaching put započela kroz naš program Practitioner Diploma in Executive Coaching. Ove jeseni počinje 34. generacija programa, a upisi su otvoreni za sve koji žele razvijati coaching kompetencije i primjenjivati ih u svom profesionalnom okruženju.